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Vom Landesbetrieb zum modernen Dienstleistungsunternehmen

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Veränderungsdruck eröffnet neue Chancen

Viele Krankenhausverwalter kennen das Übel: Modernes Management scheitert an tradierten Verwaltungsstrukturen, behäbige Entscheidungsabläufe behindern rasches unternehmerisches Handeln. Das Bemühen, das eigene Haus in die Wirtschaftlichkeit zu führen, kommt mitunter einer Sisyphusarbeit gleich. Besonders schwerfällig und resistent sind dabei oft die landeseigenen Betriebe. Gebunden an Gesetzesvorgaben und Landeshaushalte haben es Verwaltungschefs hier mit besonders hartnäckigen Fällen zu tun. Ein Übel, das man in Rheinland-Pfalz erkannt hat. Daher hat die Landesregierung den Weg frei gemacht für neues Management. Die Idee: Behördlich geführte Landesbetriebe werden moderne, dynamische Dienstleistungsunternehmen im Gesundheits- und Sozialwesen.

Möglich macht dies das hierfür extra erarbeitete und 1996 in Kraft getretene Landeskrankenhauserrichtungsgesetz. Am 1. Januar 1997 wurde dann das Landeskrankenhaus als Anstalt des öffentlichen Rechts gegründet. Die Landesregierung verselbständigte zum Auftakt drei eigene Betriebe und überführte sie in das neue Landeskrankenhaus - Anstalt des öffentlichen Rechts - als neuem Rechtsträger. Durch den rechtlichen und organisatorischen Zusammenschluss sollen die ehemaligen Landesbetriebe bessere Zukunftschancen haben.

Das Konzept scheint aufzugehen: Erste Erfolge sind sichtbar, das Unternehmen Landeskrankenhaus schreibt drei Jahre nach seiner Gründung nicht nur schwarze Zahlen, sondern expandiert auch.

Der rheinland-pfälzische Gesundheitsminister Florian Gerster (SPD) ist denn auch voll des Lobes. Das Modell funktioniere sehr gut und es zeige, dass nicht nur die Privatwirtschaft in der Lage ist, Innovationen erfolgreich umzusetzen, freut sich der Minister, der zugleich Aufsichtsratsvorsitzender des Landeskrankenhauses ist. „Auch ein Bundesland kann im Gesundheitssektor durchaus erfolgreich unternehmerisch tätig werden“, fügt er hinzu.

Seit Jahresanfang sind dem Landeskrankenhaus drei weitere ehemalige Landesbetriebe zugeführt worden. Somit betreibt das Landeskrankenhaus im psychiatrisch-neurologischen Leistungsfeld drei Fachkrankenhäuser, fünf Tageskliniken, zwei Institutsambulanzen, zwei psychiatrische Pflegeheime mit mehreren Außenwohngruppen, eine Tagesstätte, eine Rehabilitationsklinik, ein Kinderneurologisches Zentrum und ein Sprachheilzentrum. Insgesamt ist das Landeskrankenhaus, das seinen Sitz in der Rhein-Mosel-Fachklinik in Andernach hat, an zehn Standorten in Rheinland-Pfalz präsent. Das Trägerunternehmen beschäftigt rund 2.100 Mitarbeiter und macht einen Umsatz, der in diesem Jahr bei rund 200 Millionen DM liegen wird.

Innovation durch „Konfrontation mit der Wirklichkeit“

Klar ist allen Beteiligten aber auch: Ohne Geschäftsführer Norbert Finke wäre das neue Unternehmen nicht so erfolgreich durchgestartet. Den 44-jährigen Diplom-Betriebswirt und Diplom-Geograph, der das Landeskrankenhaus seit seiner Gründung vor drei Jahren leitet, loben sowohl Minister Gerster als auch Klinikmitarbeiter „als Glücksfall“. Mit unerbittlicher Freundlichkeit und knallhartem unternehmerischem Handeln setzt er sich ein und überzeugt die Mitarbeiter, die neu eingeschlagenen Wege mit ihm zu gehen. „Ziele setzen und sie stetig verfolgen“, ist Finkes Motto. Und: „Innovative Prozesse entstehen durch Konfrontation mit der Wirklichkeit.“ Vorausschauendes Handeln sei überlebenswichtig, fügt er hinzu.

Finke selbst kommt aus der metallverarbeitenden Industrie, doch seit über elf Jahren ist er im Gesundheitswesen tätig - zuletzt beim Kuratorium für Dialyse und Nierentransplantation. Sorgen und Nöte der Patientenversorgung sind ihm daher nicht fremd.

Landesweit werden derzeit Krankenhausbetten abgebaut. Dies trifft auch die Häuser im Landeskrankenhaus. Daher müsse man neue Leistungsangebote entwickeln und sich auch um sie bewerben - und zwar soweit wie möglich kosten- und bettenneutral. Finke: „Entweder ich biete eine neue Leistung frühzeitig an oder ich habe das Nachsehen, wenn später der Zuschlag erteilt wird.“ Beispiel: Institutsermächtigung und damit die Möglichkeit, mit ambulanten, aufsuchenden ärztlichen Diensten Honorare zu verdienen. Bereits 1997 hat Finke für die beiden psychiatrischen Fachkliniken in Andernach und Alzey bei den Zulassungsausschüssen in den Kassenärztlichen Vereinigungen Rheinhessen und Koblenz Anträge für Psychiatrische Institutsambulanzen gestellt. Gleichzeitig führt er Gespräche mit den Vertragsärzten vor Ort, um ihnen die Angst zu nehmen, das Landeskrankenhaus könne ihnen die ambulante Versorgung streitig machen. „Davon kann gar keine Rede sein“, meint Finke, „das Gegenteil ist eher richtig. Wir machen unsere psychiatrischen Patienten sozusagen wartezimmerfähig, damit sie bei den Kassenärzten später gut weiterbetreut werden können.“

Mittlerweile klappe diese Verzahnung von ambulant und stationär sehr gut. Es gebe keine Kollisionen, sondern viele ergänzende Unterstützungsformen. Hinzu kommen soll in diesem Jahr eine dritte Institutsambulanz für Kinder- und Jugendpsychiatrie in Alzey.

Chancen in der teilstationären Versorgung und im Maßregelvollzug

Weitere Finanzierungsquelle: die teilstationäre Versorgung. Hier spürt das Landeskrankenhaus die Umsetzung der Psychiatriereform hautnah, die in Rheinland-Pfalz seit Anfang der 90er Jahre in Gang ist. Das Ziel: wohnortnahe, nicht-stationäre psychiatrische Versorgung. Für die psychiatrischen Kliniken im neuen Landeskrankenhausverbund heißt das erst einmal: Bettenabbau und Entwicklung neuer außerklinischer Versorgungsformen, aus denen eine Versorgungskette mit Institutsambulanzen und psychiatrischen Tagesstätten entstanden ist.

Die psychiatrischen Krankenhäuser bilden die Zentren gemeindepsychiatrischer Verbundsysteme. Hinzu kommen Heime für psychisch Kranke und Behinderte und komplementäre, gemeindepsychiatrische Betreuungsleistungen mit Tagesstätten und Außenwohnungen. Auch Vorsorge- und Reha-Leistungen bietet das Landeskrankenhaus vor Ort an.

Hinzu kommt ein weiteres Standbein: der Maßregelvollzug. Für knapp 260 Betten ist das Landeskrankenhaus in zwei Maßregelvollzugseinrichtungen zuständig. Eine wichtige Spezialaufgabe, die nicht nur den Betroffenen Hilfe bietet, sondern auch über die das Haus auch den allgemeinen Bettenabbau teilweise kompensieren kann.

Doch Geschäftsführer Norbert Finke wirkt nicht nur nach außen, um sein Haus in die Wirtschaftlichkeit zu führen. Genauso wichtig ist es ihm, dass alle Mitarbeiter mit am Strang ziehen. „Natürlich hat es anfangs Vorbehalte gegeben“, berichtet er. Schließlich sei das Landeskrankenhaus anfangs ein „total abstraktes Konstrukt gewesen, das erst einmal mit Leben erfüllt werden musste“. Unzählige Mitarbeiterversammlungen und -gespräche habe er geführt, um die Vorbehalte zu zerstreuen. Betriebsbedingte Kündigungen habe es nicht gegeben und auch Führungskräfte habe er nicht einfach ausgetauscht. Denn Finke wollte die neuen Strukturen nicht einfach verordnen, sondern gemeinsam mit allen erarbeiten. „Kommunikation spielt hierbei eine wahnsinnig wichtige Rolle“, fügt er hinzu. Regelmäßige Besprechungen zählen hier genauso dazu wie Info-Tafeln und Mitarbeiter-Zeitung. „Transparenz ist nicht nur betriebswirtschaftlich gesehen das A und O.“ Auch die EDV-Vernetzung nach innen und außen wird derzeit realisiert.

Hinzu kommt, dass nicht nur die neue Technik Geld kostet. Die meisten der Einrichtungen im Landeskrankenhaus müssen überholt werden, einige Klinikgebäude sind über 100 Jahre alt. Es fehlt eigentlich an allen Ecken und Enden: Sanierungen und Modernisierungen sind dringend erforderlich. Doch bei den Anträgen auf Fördermittel muss sich das Landeskrankenhaus genauso einreihen wie alle anderen Kliniken im Lande auch. „Wir genießen hierbei absolut keine Exklusivbehandlung“, sagt Finke, „im Gegenteil: Wir werden fast noch kritischer betrachtet als alle anderen.“

Klassische Betriebswirtschaft

Bei der Neustrukturierung dürfen natürlich auch die sogenannten klassischen betriebswirtschaftlichen Erfordernisse nicht fehlen: Controlling, regelmäßiges monatliches Berichtswesen, Ertrags-, Kosten- und Ergebnistransparenz, jährliche Zielpläne sowie ein gut entwickeltes und gepflegtes innerbetriebliches Fort- und Weiterbildungssystem. Finke: „Wir handeln in und mit einer Orientierung.“ Und das zeigt das Landeskrankenhaus mittlerweile auch nach außen: Einheitliche Farben, Logos und Schrifttypen sorgen für den Wiedererkennungseffekt.

Das alles klappt natürlich nicht von heute auf morgen und ist auch nicht mit einem Acht- bis Zehn-Stunden-Tag zu schaffen. „Ich muss ständig präsent sein - und zwar in allen Einrichtungen“, erklärt Finke. In einem Flächenland wie Rheinland-Pfalz gar keine leichte Aufgabe, pro Jahr kommen da schnell über 50.000 gefahrene Kilometer zusammen. Natürlich stößt man irgendwann an die eigenen physischen Grenzen. „Richtig frei von der Arbeit ist man eigentlich nie. Doch schöpfe ich auch wieder Kraft und Bestätigung, wenn ich merke, dass es funktioniert.“

Das Landeskrankenhaus ist auf gutem Weg. „Wir haben es geschafft, trotz allgemeinem Sparzwangs neue Leistungsakzente zu setzen“, fasst Finke nicht ohne Stolz zusammen. „Bettenabbau und Leistungserweiterung sind nämlich kein Anachronismus.“ Und er fügt hinzu: „Wir liegen mit unseren Vorgaben gut in der Zeit, doch wir haben keinen Tag zu verlieren.“ Die nächsten Projekte sind schon längst in Planung: beispielsweise eine Station in Andernach zur Entzugsbehandlung Drogenabhängiger oder die Einrichtung einer geriatrischen Rehabilitationsklinik in Bad Münster am Stein-Ebernburg.

Klinikmanagement Aktuell, Ausgabe 4 / 2000

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„Wir sind auf einem guten Weg und haben trotz allgemeiner Sparzwänge neue Leistungsakzente gesetzt.“ Norbert Finke, Geschäftsführer des Landeskrankenhauses (AöR)